Для обеспечения надлежащего управления бизнес-изменениями и всеми связанными инициативами (программы и проекты) необходим портфельный уровень управления. Модель, да же в виде руководства MoP™ — Management of Portfolios, предложенная группой для объединения подходов по управлению проектами, программами и портфелями, не работает ни как как фреймворк для оценки зрелости процессов в компании, ни как инструмент стабилизации и/или достижения более планомерного прохождения всех жизненных циклов проекта и системы, как проекта, в целом. Все эти модели и руководства имеют сертификации, но не смотря на четкое разделение на два уровня — Foundation и Practitioner, это всего лишь уровень владения методологией, а значит, как правило, теоретические знания. Людей, порождающих сложные решения много и, они, пожалуй, успешны, навязав целый вектор в развитии проектного менеджмента, интегрировав в сознание вероятность управления, но многие упустили момент, что мотивации упрощать у них нет, значит усложнив донельзя и без того усложненную бюрократией систему вы спровоцируете изменения не прогнозируемого характера. Универсальные решения на бумаге -- красота, а на практике -- катастрофа и здесь, ни бюрократия, как конструкция, так удобно отделяющая человека от последствий его действий, ни уровень Project Manager ни MoP- Director, не просто не подойдут; для C-level менеджеров, собственников бизнеса, привыкших управлять изменениями или компаний, органично развивающихся более 7 лет на достаточно специфическом рынке РФ, построенному по принципу "никто не понимает умом, куда движется; понять это можно только действуя" или компаний нового поколения, заточенных на "коммерционализацию" в сжатые сроки, применение данной модели неприемлемо.

Ко­неч­ной це­лью су­ще­ство­ва­ния лю­бой си­сте­мы яв­ля­ет­ся ин­те­гра­ция, роль I (In­te­gra­tion). Про­цесс иден­ти­фи­ка­ции но­вой по­треб­но­сти, ко­то­рая обес­пе­чи­ва­ет до­сти­же­ние этой ко­неч­ной це­ли, свя­зан с пред­при­ни­ма­тель­ством – ро­лью E (En­trepreneur­ing). Ре­аль­ное дей­ствие или осу­ществ­ле­ние все­го то­го, что обес­пе­чи­ва­ет в дан­ный мо­мент до­сти­же­ние це­ли со­хра­не­ния вза­и­мо­свя­зи, – это ис­пол­не­ние – роль P (Per­form­ing). Роль P удо­вле­тво­ря­ет ны­неш­ние по­треб­но­сти кли­ен­та. Роль E иден­ти­фи­ци­ру­ет бу­ду­щие по­треб­но­сти и по­зи­ци­о­ни­ру­ет ор­га­ни­за­цию со­от­вет­ству­ю­щим об­ра­зом. E пред­ше­ству­ет P. Сна­ча­ла вы иден­ти­фи­ци­ру­е­те по­треб­но­сти кли­ен­та, а за­тем за­ни­ма­е­тесь их удо­вле­тво­ре­ни­ем. Сна­ча­ла вы пред­ска­зы­ва­е­те, ку­да при­зем­лит­ся мяч, а за­тем на­прав­ля­е­тесь к это­му ме­сту и на­но­си­те от­вет­ный удар.Что­бы быть ре­зуль­та­тив­ной в крат­ко­сроч­ной пер­спек­ти­ве, ор­га­ни­за­ция долж­на предо­став­лять кли­ен­ту то, что удо­вле­тво­ря­ет его по­треб­но­сти (роль P). Роль P мо­жет оце­ни­вать­ся ко­ли­че­ством по­втор­ных про­даж.

Эф­фек­тив­ность в крат­ко­сроч­ном пе­ри­о­де озна­ча­ет ис­поль­зо­ва­ние ми­ни­маль­но­го ко­ли­че­ства ре­сур­сов, в том чис­ле и вре­ме­ни ме­не­дже­ров, для до­сти­же­ния че­го-ли­бо. Для это­го де­я­тель­ность ор­га­ни­за­ции долж­на быть ре­гла­мен­ти­ро­ва­на, си­сте­ма­ти­зи­ро­ва­на и упо­ря­до­че­на (роль A). Этот ре­зуль­тат до­сти­га­ет­ся вве­де­ни­ем в ор­га­ни­за­ции необ­хо­ди­мой дис­ци­пли­ны.

Для до­сти­же­ния ре­зуль­та­тив­но­сти в дол­го­сроч­ном пе­ри­о­де ор­га­ни­за­ция долж­на быть про­ак­тив­ной, дей­ство­вать как пред­при­ни­ма­тель (роль E). Она долж­на уметь пред­ви­деть бу­ду­щие по­треб­но­сти кли­ен­тов и по­зи­ци­о­ни­ро­вать се­бя так, что­бы обес­пе­чи­вать удо­вле­тво­ре­ние этих по­треб­но­стей. Для это­го ор­га­ни­за­ция долж­на быть креативной и го­то­вой ид­ти на риск.

Для до­сти­же­ния эф­фек­тив­но­сти в дол­го­сроч­ной пер­спек­ти­ве ор­га­ни­за­ции необ­хо­ди­мо обес­пе­чить свою ин­те­гра­цию (роль I) по­сред­ством со­зда­ния от­но­ше­ний со­труд­ни­че­ства меж­ду все­ми за­ин­те­ре­со­ван­ны­ми ли­ца­ми и меж­ду за­ин­те­ре­со­ван­ны­ми ли­ца­ми и кли­ен­та­ми. Ес­ли все за­ин­те­ре­со­ван­ные ли­ца со­труд­ни­ча­ют друг с дру­гом и ни од­но из них не ока­зы­ва­ет­ся неза­ме­ни­мым, то ор­га­ни­за­ция мо­жет быть эф­фек­тив­ной в дол­го­сроч­ной пер­спек­ти­ве. Для это­го ор­га­ни­за­ция долж­на иден­ти­фи­ци­ро­вать по­треб­но­сти всех за­ин­те­ре­со­ван­ных лиц и кли­ен­тов и раз­ра­бо­тать си­сте­му, обес­пе­чи­ва­ю­щую вза­им­ное удо­вле­тво­ре­ние этих по­треб­но­стей (Игорь, Манн; Номер 1. Как стать лучшим в том, что ты делаешь)

Я бы хотел рассказать о нескольких самых радикальных примерах самого удачного применения самоуправления, приведшего к впечатляющим результатам. Начнем с компании Atlassian из Австралии. Они достаточно успешно занимаются программным обеспечением. Каждый квартал в один из четвергов они объявляют своим разработчикам: «В ближайшие 24 часа вы можете работать, над чем захотите. Вы можете работать, как захотите. Вы можете работать над этим, с кем хотите. Единственное наше условие — показать нам результаты по истечении этих суток». И это не обычная банальная встреча, это веселое мероприятие с пивом, домашней едой и так далее. Когда они попробовали устроить такое мероприятие первый раз, то результатом всего одного дня действительной автономии сотрудников стало огромное количество решений по исправлению ошибок в коде продуктов компании, а также множество идей для новых продуктов, которые не появились бы, не случись такое мероприятие. И это совсем не похоже на традиционный подход.

Это не то, что я бы сделал 3 года назад, когда еще не знал об этом исследовании. Более вероятно, что я бы сказал что-то вроде: «Вы хотите, чтобы ваши сотрудники были креативными и инновационными? Дайте им гребаный мотивационный бонус. Скажите им: если вы можете сделать что-то крутое, я буду платить вам $2500». Однако руководство этой австралийской компании поступило совсем иначе. Они, по сути, сказали своим сотрудникам следующее: «Вы, возможно, желаете сделать что-то интересное и стоящее. Давайте мы просто не будем вам мешать». Один день автономии дает такие вещи, которые сами по себе не могли бы возникнуть.

Теперь давайте поговорим о мастерстве. Мастерство — это наше стремление что-то делать лучше. Это желание добиться прогресса в наших навыках. Именно поэтому люди играют на музыкальных инструментах по выходным. Представьте, какое огромное число людей занимается абсолютно неэффективными с точки зрения экономики вещами. Эти люди играют на музыкальных инструментах по выходным, потому что это весело, потому что они могут совершенствовать свое умение, и это доставляет им удовольствие.

Посмотрите, в каком мире мы сейчас живем. У нас есть Linux, который установлен на каждом из четырех корпоративных серверов и в каждой компании из списка Forbes 500. Есть Apache, на котором работает большинство веб-серверов. Википедия, в конце концов. И, давайте вернемся немного назад, в прошлое. Я представляю себе это примерно так: если бы в 1983 году я пошел к своему первому преподавателю по экономике, даме по имени Мэри Элис Шульман, и рассказал бы, что у меня есть идея, которая не дает мне покоя, она бы спросила, что я имею в виду. И я бы ответил: «Профессор, у меня есть идея бизнес-модели. Я бы хотел поделиться ею с вами. Собственно, работает она следующим образом: по всему миру вы набираете некое число людей, которые выполняют сложную работу в офисе, но хотят делать тратить на это 20-30часов своего свободного времени в неделю». Тут он(а) должна одарить меня взглядом, полным скепсиса, но я продолжаю: «Но это еще не все. Затем, когда они создадут какой-то продукт, они будут распространять его, вместо того чтобы продавать за деньги. Такого еще никто не делал. Это будет громкий проект». Если бы я действительно рассказал ей все это, она наверняка решила бы, что я спятил. Может и спятил, но так все и случилось.

Мы не про­пи­сы­ва­ем ле­кар­ство в том смыс­ле, что мы не со­став­ля­ем кон­сал­тин­го­вых от­че­тов. Мы раз­ви­ва­ем у ор­га­ни­за­ции спо­соб­но­сти к вы­сво­бож­де­нию и ис­поль­зо­ва­нию ее внут­рен­ней энер­гии для того, что­бы она мог­ла по­за­бо­тить­ся о се­бе са­мой. Мы обу­ча­ем ор­га­ни­за­цию вы­ра­ба­ты­вать необ­хо­ди­мые «ви­та­ми­ны» для то­го, что­бы она мог­ла оста­вать­ся здо­ро­вой и даль­ше без на­ше­го вме­ша­тель­ства. Тра­ди­ци­он­ные кон­суль­тан­ты не обу­ча­ют то­му, как со­хра­нять здо­ро­вье и вам тре­бу­ет­ся пе­ри­о­ди­че­ски об­ра­щать­ся к ним за по­мо­щью. На­ша ме­то­до­ло­гия дру­гая. Она не толь­ко по­мо­га­ет ор­га­ни­за­ции из­ме­нять­ся, но и раз­ви­ва­ет у нее воз­мож­но­сти справ­лять­ся с бу­ду­щи­ми про­бле­ма­ми и по­это­му не вы­ра­ба­ты­ва­ет за­ви­си­мо­сти от вме­ша­тельств извне. Она учит ор­га­ни­за­цию, как пра­виль­но управ­лять со­бой на по­сто­ян­ной ос­но­ве.